De fire søjler i den nye detailhandel

Siden midten af ​​2000'erne har jeg fremført argumentet om, at detailhandlere skal stoppe med at tænke i deres butikker og i stedet omfavne konceptet med et økosystem. Jeg skrev først om konceptet i det her 2013-papir. Spol frem til 2016, og Jack Ma, formand for Alibaba, skabte udtrykket New Retail for at udtrykke, hvordan han og Alibaba CEO Daniel Zhang og hans team ville opbygge Alibaba Group-økosystemet ved først at integrere online og offline gennem teknologi. I de tre år siden betegnelsen har Alibaba udvidet omfanget og betydningen af ​​New Retail eksponentielt til at omfatte en måde at leve på, kommunikere, dele, bygge, undervise, forbruge og gøre det let at drive forretning hvor som helst. New Retail er den nye virkelighed, uanset om en virksomhed ønsker at acceptere den eller ej. (Sørg for at se videoklippet fra filmen Moneyball i slutningen af ​​denne artikel, da scenen nøjagtigt beskriver samtaler, jeg har haft med ledere om New Retail's indvirkning på deres virksomheder.)

Amazon og Walmart har bestemt haft en enorm indflydelse på detailbranchen, ligesom detailhandlere som Tesco, X5 Retail Group, Lazada og Mål for at nævne et par stykker. Alibaba var imidlertid det første firma, der definerede og aggressivt gik videre med den komplette integration af online, offline, teknologi og logistik og den første til at tage alle aktiverne i deres økosystem: digitale betalinger; logistik; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing og datavidenskab; en markedsføringsarm og investeringer i mursten- og mørtelmiljøer for at skabe en legitim ny detailmodel for, hvordan man fremstiller, flytter, sælger, køber og leverer produkter. (Jeg har set på første hånd, hvor effektiv Alibaba fungerer som en virksomhed. Det er teknologi, innovationsevne og logistik er uden sidestykke.)

Hvad der gør Alibaba unik er, at det startede som en online spiller, der hurtigt erkendte vigtigheden af ​​fysiske fodspor og oplevelser; den hurtige digitalisering af det fysiske og nedrivning af den falske profet omni-channel som en model og levedygtigt koncept. Omni-channel er en 'zombie' idé, der er blevet omgået af uni-channel modellen; mere om dette senere i artiklen. (I modsætning til Amazon og Alibaba har Amazon også lært værdien af ​​fysiske detailbutikker og dermed erhvervelsen af Hele fødevarer . Jeg estimerer, at Amazon vil bygge / lease / købe yderligere butikker i løbet af de næste mange år; så mange som 2.150 købmandsforretninger og mellem 3.000 til 5.000 Amazon Go-butikker. Du kan læse om det her .)

En kendt ånd om emnet detailhandel er Michael Zakkour, vicepræsident for Asiens strategi, ny detailhandel og global digital hos Tompkins International. Zakkour og jeg har samarbejdet gennem årene, og vi citeres ofte sammen om emnet detail i pressen. Zakkour, med medforfatter Ashley Galina Dudarenok, er ved at udgive sin seneste bog The New Retail: Født i Kina, Going Global . Jeg præsenterer nogle af ideerne fra Zakkour i denne artikel sammen med mine egne anbefalinger og meninger om emnet New Retail. Deltagerne besøger Alibabas stand på CES 2019 den 10. januar 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

De fire C'er

En udfordring, som ledere ofte støder på, er at det er meget udfordrende at lære nok om et nyt koncept til at gøre informationen handlingsbar. Zakkour har løst problemet ved flittigt at præsentere detaljer for at hjælpe ledere (og andre) med at få en meget bedre forståelse af emnet. Ifølge Zakkour:

Hvis New Retail var et batteri, ville det have fire opladningsportaler drevet af:

1. Handel —Dette fokuserer på at skabe og integrere så mange online, offline og virtuelle touch-point som muligt for at skabe bekvemmelighed og valg, inklusive 020, B2C, C2C, social handel og mere.

to. Digital —Dette er limen, der forbinder og dirigerer alt i økosystemet og inkluderer datavidenskab, cloud computing, AI, mobil teknologi, fintech og virtuelle betalinger.

3. Logistik og forsyningskæder —Dette inkluderer automatiseret opfyldelse, skybaseret logistikteknologi, grænseoverskridende og last-mile løsninger, distribueret logistik, forudsigelig planlægning, lagersynlighed og næste dag, samme dag, samme times opfyldelsesløsninger.

Fire. Medier og underholdning —Indholdet er konge, og New Retail kræver en konstant strøm af det. Indhold er afgørende for at skabe 'detailforretning', der gør shopping til en livsstil.

Disse fire strømkilder er det, der adskiller New Retail fra traditionel digital handel. De er alle lige vigtige og fuldt integrerede. Online handel, offline handel, teknologi, data, logistik, tjenester og underholdning arbejder sammen om at skabe en helt ny kommerciel virkelighed og fundamentalt ændre værdistrømmen for brands, detailhandlere, forbrugere, tjenesteudbydere, entertainere og marketingfolk.

Butikken er død, længe leve butikken, sagde Zakkour og afspejlede hans opfattelse af, at et andet stort kendetegn ved New Retail er genopdagelsen af, at fysiske miljøer (AKA-butikker) betyder noget. Han bemærkede, at kampen mellem klik og mursten er forbi, og den uventede vinder er New Retail. Klikene har opdaget, at smart, forbundet og nytænkt butiksformål er en strategisk fordel, og murstenene har opdaget, at statiske butikker, der ikke er økosystemer, ikke kun er en ulempe, men også en vej til kapitel 11.

New Retail drives af en evig feedback-loop af forbrugergenererede data, der, når de analyseres, tilbyder shoppere hyperpersonificerede anbefalinger til de produkter, de ønsker, og de produkter, de endnu ikke ved, de vil have. Det skaber en ny forbrugerrejse, nye forventninger og ny adfærd. Det slører grænserne mellem medier, underholdning og detailhandel. Det ændrer, hvordan vi driver forretning, hvordan vi interagerer med hinanden, og hvordan vi fylder vores hjem og liv.

Ifølge Zakkour er alt, hvad der udgør økosystemet, fokuseret på at skabe en netværkseffekt og levere de fire C'er. Noget, som de fleste detailhandlere ikke kan levere. Specifikt er Zakkour og jeg enige om, at Four C'erne er fokuseret på følgende:

► Forbrugercentricitet

Forbrugercentricitet handler om at sætte forbrugernes behov, ønsker, ønsker, forhåbninger, udækkede behov og uforestillede oplevelser i centrum for alt, hvad du gør. Det store skift er fra at være en virksomhedscentreret organisation til en forbrugercentreret organisation. Hvis du stadig sætter aktionærer, produkter, ældre systemer og torvkrige foran forbrugerne, holder du ikke længe i den nye detailverden.

► Bekvemmelighed

Alle de traditionelle søjler inden for detailhandel - pris, valg, bekvemmelighed og erfaring - er kritiske for New Retail, men en af ​​dem, bekvemmelighed, er steget over de andre i betydning. Bekvemmelighed omfatter alle aspekter af forbrugerrejser i Kina, så når du kommer ind på dette marked, betjener du en forbruger, der er betinget af at forvente bekvemmelighed i alt, hvad de gør.

► Tilpasning

Forbrugercentrerede virksomheder tager tilpasning seriøst og gør det centralt i deres strategi. New Retail kræver tilpasning af produkter, tjenester, oplevelser og rejser.

Det kan være svært at finde ud af, hvad tilpasning er, men denne forklaring kan hjælpe. Det betyder ikke, at der tages højde for forbrugere og forbigående krav fra enhver forbruger. Det betyder, at forbrugeren vil have produkter og berøringspunkterne på deres rejse for at se ud og føle, at de er skabt til dem. Nogle produktkategorier, der er velegnede til tilpasning, er mad og drikke, tøj, sundhed og wellness, kosmetik og kropspleje.

► Bidrag

Tilladelse af forbrugere ved hjælp af teknologi, feedback-sløjfer, indholdsgenerering og sociale medier til at bidrage til vækst og rentabilitet for et brand, produkt, service, habitat (fysisk butikserfaring) eller økosystem er, hvad bidrag handler om. Netværkseffekten af ​​økosystemer er det mest fremtrædende eksempel på, hvordan forbrugere bidrager til eksponentiel vækst. Amazon og Alibaba er som de er i dag på grund af det store antal brugere, de har, og deres evne til at indsamle oplysninger fra dem. Begge virksomheder er det første sted, mange forbrugere søger på et produkt på grund af det store antal produkter, de har. Begge virksomheder er afhængige af forbrugerbedømmelser, feedback og anmeldelser for at forme tilbud. De store aktører i New Retail har næsten perfektioneret kunsten at lade forbrugeren forme deres fremtid.

Uni-Channel, ikke Omni-Channel

I diskussioner med Zakkour blev det klart, at et særpræg ved New Retail er fokus på uni-channel snarere end omni-channel. Unikanal er defineret som den komplette integration af alle kanaler i en enkelt kanal. Sagt på en anden måde er fokus ikke på detailbutikker, e-handel eller grænseoverskridende handel. I stedet placeres der kun fokus på handel , at være bedre i handel, forklarede Zakkour.

Som konsulent argumenterer jeg ofte for klienter, at det at være god til en form for handel, for eksempel butikker på bekostning af en anden form for handel som online, er en opskrift på katastrofe. Forbrugerne forventer, at detailhandlere og mærker er allestedsnærværende, så når en kunde har et behov, kan det opfyldes af brandet eller forhandleren 24/7, 365 dage om året. Uni-channel er et økosystem med et obsessivt fokus på det voksende ønske om bekvemmelighed og øjeblikkelig tilfredshed fra forbrugernes side. (Bekvemmelighed er lig med lager så tæt på kunden som muligt, eller øjeblikkelig tilfredsstillelse er umulig.)

Zakkour har undersøgt dette emne udtømmende og mener, at omni-channel (som angiveligt var udviklingen af ​​multi-channel) var et godt koncept for fem år siden, før New Retail begyndte at manifestere sig fra teori til virkelighed. Ideen bag omni-channel var at acceptere, at virksomhederne skulle overveje en blanding af online / offline, detail / engros, direkte til forbruger / distributørbaseret drift og salg, og for at sikre, at de alle var kører ved højeste ydeevne. Problemet med omni-kanal er, at de forskellige kanaler er aldrig virkelig integreret .

De fire U'er af Uni-Channel

New Retail, især som det praktiseres af Alibaba, JD.com, Tencent og flere andre store spillere som Walmart og Amazon, hænger sammen med anvendelsen af ​​de fire U'er i hele virksomheden og i økosystemet. De samler alle de nødvendige elementer for en vellykket gennemførelse af en New Retail-strategi. Faktisk hævder jeg, at investering i de fire U'er vil bestemme vinderne og taberne af detailhandlen langt ind i fremtiden. En JD.com ubemandet leveringsrobot ses krydse en gade den 12. november 2018 i Tianjin, Kina.VCG / VCG via Getty Images

Hvad er de 4 U'er? Zakkour mener, at følgende indhold bedst beskriver formålet og nødvendigheden af ​​de 4 U'er for at opnå et ægte unikanal økosystem:

► Samlede data

Hvis der er en ting, som New Retail fokuserer på, er det sammenlægning af online og offline til en samlet, konsistent og praktisk oplevelse for forbrugeren. Dette betyder også sammenlægning af forskellige online og forskellige offline tragte og kanaler til et problemfrit møde. Det er ikke en lille udfordring og kræver samlet data. Din virksomhed skal have en samlet datamodel. Dette kan betyde enorme eftersyn, som den, Carrefour har forpligtet sig til at centralisere oplysninger i anslået 50+ databaser. (Jeg kan ikke understrege dette nok - virksomheder bør ikke kæmpe med deres it-platforme. Spild ikke værdifuld kapital på at holde it-systemer internt, som ikke kan imødekomme virksomhedens eller forbrugernes behov. Omfavne outsourcing og cloudstrategier at fremskynde gearingsteknologi for at skabe en konkurrencemæssig fordel.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing betyder ikke, at der kun er en måde at markedsføre, kun en besked, der passer, eller kun en måde at lytte og tale med forbrugerne på. Unified marketing skaber evnen til at indsamle data fra forbrugeren på tværs af et økosystem og bruge datavidenskab og forudsigende analyse for at sikre, at de rigtige produkter er på de rigtige steder foran de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt. Det handler om at sikre højeste ydeevne med hensyn til informationsflow, lagerflow, pengestrøm og messaging-flow.

► Uni-logistik

Det er værd at bemærke, at nogle af de største og mest succesrige virksomheder i verden har gjort forsyningskæder og logistik til en konkurrencemæssig fordel, ikke kun en funktion. For at gøre dette udviklede mange nye interne systemer og adresserede deres forsyningskæder globalt, regionalt, nationalt, provinsielt, kommunalt, lokalt og hyper-lokalt.

Indtil videre har JD.com sat guldstandarden for fremragende logistik og opfyldelse i Kina. Forbrugere, mærker og partnere vurderer alle JD som de bedste og mest komplette serviceydelser. Logistik er en stor konkurrencemæssig fordel for virksomheden. Det har ubemandede lagre, hvor robotter udfører alt arbejdet, og det er på et avanceret stadium med hensyn til at gøre drone- og robotleverancer til virkelighed. Alibaba lukker hurtigt hullet med store investeringer i at forbedre deres Cainiao Logistics Network .

(For at være retfærdig kan de fleste detailhandlere og mærker ikke duplikere, hvad Alibaba, Amazon eller Walmart har oprettet. I stedet anbefaler jeg, at virksomheder udnytter en distribueret logistikudbyder med et allerede etableret økosystem af teknologi, logistik, marketing, cloud computing og e-handel / digital ekspertise for at nå målene for New Retail.)

► Uni-teknologi

Uni-teknologi betyder ikke, at der vil være en teknologi, der styrer dem alle. Det handler om at udnytte en række teknologier til det eneste, samlede formål med forbrugercentreret.

Enede teknologiløsninger bør ikke være for kapital-, tids- eller ressourceintensive, og det er vigtigt, at de også er modulære. På denne måde kan de let opbygges, tages ned og justeres. Virksomheder i Kina skal forstå klart, hvilke elementer der skal outsource, og hvilke der skal bygges og fungere internt.

Distribueret logistik: Den næste store ting

Et vigtigt diskussionsemne mellem Zakkour og mig for denne artikel var, at Kina også er langt foran resten af ​​verden med at få produkter tættere på forbrugeren. Dette kræver flere fremadrettede logistik- og opfyldelsesbaser i tætte byområder. Næste dag, samme dag, er levering på samme tid efter anmodning mulig i Kina på grund af det engagement, som store operatører har lavet inden for hyperlokal logistik. Ifølge Zakkour er New Retail en verden, hvor forbrugernes forventninger er af sorten 'forkæle mig ellers'. En integreret forsyningskæde og logistikstrategi er et must. Forbrugere globalt forventer nu øjeblikkelig tilfredsstillelse. Virksomheder, der ikke kan opfylde deres behov, erstattes af et firma, der kan.

Udfordringen for de fleste detailhandlere og mange mærker er, at deres forsyningskæder er designet til at sende paller fra distributionscentre til butikker eller detaildistributionscentre kontra træk- og forsendelsessager til markedspladser (B2B) som Amazon, eller trække enheder af produkter fra kartoner og forsendelse enhederne direkte til forbrugerne (DTC). Forsyningskæden er akilleshæl for mange virksomheder, men især for forbrugerpakker (CPG) og fødevarevirksomheder, der ønsker at sende produkter direkte til kunderne. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever og mange andre virksomheder har alle potentialet til at designe og implementere DTC-strategier, men deres forsyningskæder og -systemer er ikke i stand til DTC. Derudover har de virksomheder, jeg noterede, ikke har ikke ekspertise inden for DTC; de har ekspertise inden for forsendelse af paller, en stor forskel.)

Et virkeligt eksempel på en virksomhed, der skal omfavne og vedtage virkeligheden i New Retail, er Kellogg Company , som jeg undersøgte i 2018 og begyndelsen af ​​2019 som en del af en global gennemgang af CPG og fødevarevirksomheder og deres mangel på e-handel og DTC-kapaciteter. Kellogg har et ønske om at øge sin omsætning / markedsandel, og e-handel er en strategisk nødvendighed. Ved undersøgelsen af ​​Kellogg opdagede jeg imidlertid, at virksomheden hævder indtægter fra salg af sine produkter på markedspladser (Amazon, Alibaba) som indtægter fra e-handel. Jeg er uenig. Jeg mener, at indtægter kun kan kræves som e-handelsindtægter, hvis forbrugerne køber produkter direkte fra Kellogg, og Kellogg sender igen produktet direkte til kunden. Ved hjælp af denne fortolkning har Kellogg næsten ikke genereret indtægter fra e-handel. Efter en konsulent, der arbejder for Kellogg, som jeg talte med, vil det gå mange år, før Kellogg kan sende pakker direkte til forbrugerne, da virksomheden mangler den nødvendige forsyningskæde og -systemer. Jeg er enig.

Derudover kan Kelloggs produkter ligesom de fleste CPG- og fødevarevirksomheder findes i hylderne i over 38.511 købmandsforretninger, 5.000+ Walmart-butikker, på flere markedspladser og i mere end 155.000 dagligvarebutikker. Et logisk spørgsmål at stille er dette: Giver e-handel mening for Kellogg? Ja, det gør det, men for at virksomheden skal lykkes, skal der besvares nogle vanskelige spørgsmål. For eksempel:

• Hvordan sælger vi flere af vores produkter? Hvordan bliver vi bedre til handel? Periode. Fuldt stop.
• Hvordan ønsker vores kunder at engagere sig med os? Hvad er den optimale platform til styring af al handel?
• Baseret på tilgængeligheden af ​​vores produkter i detailbutikker, hvad er den optimale e-handelsstrategi til at skabe værdi for kunderne? Da vi ikke har systemerne internt, hvad er vores optimale outsourcingstrategi?Dette er vigtige spørgsmål for Kellogg og andre virksomheder med produkter, der er let tilgængelige i detailbutikker at stille.Kellogg-kunder ønsker måske ikke at købe korn eller salt snacks online som individuelle produkter, men en månedlig abonnementstjeneste, hvor kunderne kan personalisere udvælgelsen af ​​produkter, der leveres i e-handelsspecifikke pakkestørrelser, fungerer muligvis godt for Kellogg.Kellogg bør vurdere at foretage et opkøb af en virksomhed som SnackNation , Byte Foods , Ikon måltider og / eller Faktor 75 for at hjælpe Kellogg's med at øge sit tilbud direkte til forbrugeren og indtaste nye kategorier som levering af tilberedt måltid til morgenmad, frokost og middag.Kellogg skal også blive bedre til at foretage opkøb. Jeg anbefalede Kellogg at erhverve Quest Nutrition og / eller CytoSport, producenten af ​​Muscle Milk, i 2017. I stedet for meget betalt Kellogg for at erhverve RxBar, et firma, der fremstiller en proteinbar, men som er ekstremt begrænset til at komme ind i nye kategorier eller komme med nye Produkter. (I en fokusgruppe, jeg gennemførte for ernæringsprodukter, mente mange af deltagerne fejlagtigt, at RxBar var en bar sæbe baseret på indpakningens udseende.)
• Hvad er den optimale forsyningskæde og logistikstrategi for at imødekomme efterspørgslen? Vores forsyningskæde er fokuseret på forsendelse af paller. Vi har ikke evnen til at sende individuelle enheder. Skal vi outsource vores forsyningskæde og logistik?
• Hvis vi outsource vores forsyningskæde og logistik, hvor mange omkostninger og kompleksitet kan vi reducere? Hvor meget kan vi fremskynde vores evne til at maksimere salget? Hvad er den mest strategiske mulighed for Kellogg?

(Jeg vælger ikke Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G og mange andre virksomheder er i en lignende position. Jeg er klar over, at Kellogg har et enormt potentiale. Du kan læse mere om hvad Jeg anbefaler Kellogg at gøre i dette artikel .)

Til forsvar for Kellogg forstår virksomheden, at det skal forbedres på tværs af mange områder af virksomheden. Virksomheden gennemgår en turnaround-strategi kaldet'' Implementere for vækst ''.Baseret på min gennemgang af programmet er jeg dog bekymret for, at der ikke lægges nok fokus på vigtigheden af ​​at skabe et økosystem med integrerede kanaler. Flere kilder har bekræftet over for mig, at Kellogg mangler visse forsyningskædefunktioner med hensyn til e-handel, og forsyningskæden er primært fokuseret på forsendelsespaller, ikke sager og individuelle enheder. Derudover mangler Kellogg mange it-funktioner, der er nødvendige for e-handel. Pengestrømme er også en udfordring for virksomheden.

Alt i alt er min anbefaling, at Kellogg bør overveje at investere kapital i it- og supply chain-projekter og i stedet fokusere på outsourcing af så meget af forsyningskæden, logistik, transport og IT til en distribueret logistikudbyder som muligt. Kellogg skal have et laserfokus på at forbedre sit arbejdskapitalniveau. Uden bedre pengestrøm er Kellogg i alvorlige problemer, da den ikke har kontanter til at finansiere sin transformation. Outsourcing af aspekter af forsyningskæden og IT bør være en prioritet. Hvis det gøres korrekt, kan Kellogg's stadig vokse, men med mindre kapitalkrav.

For Kellogg (og mange andre virksomheder) anbefales en distribueret logistikstrategi, hvorved et netværk af fremadrettede lagerpunkter skubber lager tættere på kunden. Kellogg kan indgå kontrakt med en distribueret logistikudbyder med et netværk af distributionscentre (DC'er) og opfyldelsescentre (FC'er) samt ekspertise inden for alle aspekter af handel og logistik for at hjælpe med at fremskynde et nyt detailøkosystem. Distribuerede logistikudbydere har også de nødvendige platforme til forsyningskæde og logistik, transport, detailhandel, e-handel og direkte til forbrugerne. Strategien giver Kellogg mulighed for at fokusere på de to områder, der er mest kritiske for sine behov - produktion og kapacitetsplanlægning. (Baseret på forskning, Tompkins er en ressource, som virksomheder kan kontakte for at diskutere distribueret logistik.)

Fremtiden for ny detailhandel