Hvor grrrrrreat er de bare? Den nye virkelighed for Kellogg's er, at det ikke længere betyder noget at være det bedste kornfirma i verden.Tim Boyle / Getty Images Kellogg Company er planlagt til at offentliggøre resultaterne for første kvartal 2019 den 2. maj. Wall Street og brancheanalytikere er ivrige efter, at Kellogg's skal rapportere sin indtjening, da leverandøren af korn og andre fødevarer har slået indtjeningsestimaterne i tre af de efterfølgende fire kvartaler, gennemsnit er 5,6 procent. Kan Kellogg's opretholde momentum?
Kellogg's New Reality
Kellogg's blev et firma i 1898 efter grundlægger W.K. Kellogg og hans bror, Dr. John Harvey Kellogg, flager ved et uheld hvedebær - en fejl, der ville resultere i opskriften på Kellogg's Corn Flakes. Virksomheden, der har hovedkontor i Battle Creek, Michigan, opererer nu i 180 lande og leverer spiseklar korn og andre fødevarer. Dens 2018 rapporterede nettosalg udgjorde 13,5 mia. $, En stigning på 5,39 procent fra 2017.
Abonner på Braganca's Business Newsletter
Kellogg's skabte nogle af de mest kendte mærker i verden: Froot Loops, Frosted Flakes, Special K, Rice Krispies, Pop Tarts, Eggo Waffles, Nutri-Grain Bars og selvfølgelig Kellogg's Corn Flakes, uden tvivl det mest populære korn, der nogensinde er oprettet. At sige, at millioner af børn voksede op med et Kellogg-produkt i hjemmet, er en underdrivelse. Kellogg's er Amerikas og meget af verdens morgenmadsudbyder.
Desværre for Kellogg's er de mærker, som virksomheden har påberåbt sig i mere end 100 år, faldet ud af favør hos nutidens mere sundhedsbevidste forbruger, hvilket resulterede i et fald i salget på tværs af Kellogg's produktportefølje. Sagt på en anden måde har de produkter, der bragte Kellogg's til live som en virksomhed (korn) nu potentialet til alvorligt at svække og endda dræbe virksomheden. Den nye virkelighed for Kellogg's er, at det ikke længere betyder noget at være det bedste kornfirma i verden. For at overleve og trives skal Kellogg's transformere sig. Ingen nem opgave. 
I 70'erne havde Kellogg's udvidet til Storbritannien, Mellemamerika og Spanien. Dette billede af en far, der handlede Corn Flakes, blev taget på et Foodtown Supermarked i London den 4. marts 1974.Aftenstandard / Getty Images
Kellogg's prøver
For at ændre fortællingen om Kellogg's fra at være et selskab, der kæmper for en virksomhed med en fremtid, placerede Kelloggs bestyrelse Steve Cahillane i rollen som CEO i 2017. Cahillane blev ansat til det øverste job i det 113 år gamle kornfirma. og har til opgave en mission: få virksomheden til at vokse igen. Cahillane er den tidligere administrerende direktør for Nature's Bounty, sundheds- og wellnessfirmaet. Før han kom til Kellogg's, havde Cahillane ledende stillinger i Coca-Cola og Anheuser-Busch InBev. Jeg tror, at Cahillane har modet til at stille hårde spørgsmål hos Kellogg's, og jeg tror, at bestyrelsen vil være støttende. Det er dog stadig at se, hvor langt Cahillane og bestyrelsen er villige til at gå.
Jeg giver Cahillane ære, da han har bevæget sig hurtigt siden han tiltrådte rollen som CEO. Han har stabiliseret Kelloggs salg og lanceret en turnaround-strategi, 'Implementere for vækst.' 2018 var et år til at 'dreje om vækst' med fokus på følgende nøgleområder:
- Strategi - Implementer 'implementer til vækst' for at tilpasse ledere, associerede virksomheder og virksomheden til at vokse med klare prioriteter og håndgribelige handlingspunkter;
- Portefølje — Omform selskabet gennem opkøb, strategiske investeringer; frasælge produkter, der ikke længere opfylder virksomhedens eller kundernes behov
- Investering - stærkere ideer, forbedret ROI, genoplivning af mærker, forbedring af kapaciteter; og
- Fremskridt - Stabiliser den organiske nettosalgsudvikling, forbedr forbruget.
Cahillane ser ud til at være tilfreds med virksomhedens aktuelle fremskridt baseret på kommentarer fra selskabets sidste indtjeningsrapport , som jeg stolede på for størstedelen af oplysningerne i denne artikel:
Two Thousand Eighteen var et vigtigt år for os, hvor vi drejede om vækst efter at have reduceret vores omkostningsstruktur med succes de seneste år. Vi lancerede 'Deploy For Growth', en strategi, der giver os klarhed over prioriteter, og som har os til at træffe afgørende handlinger for at vende vores virksomhed tilbage til bæredygtig vækst i toplinjen. Vi har stadig meget arbejde at gøre, men vi har gjort store fremskridt mod at omforme vores portefølje mod vækst, genoplive nøglemærker og udvikle kapaciteter. Vores stabilisering af en faldende nettosalgsudvikling og vores forbedrede markedsresultater rundt om i verden er klare tegn på dette fremskridt. Denne investering og fremskridt vil være tydelig igen i 2019 og sætte os på en vej for bæredygtig, rentabel vækst over tid.
Kellogg's har faktisk foretaget ændringer. For at få trækkraft med forbrugere med fokus på sundhed og ernæring har virksomheden foretaget flere opkøb af mere sundhedsfokuserede mærker, som RXBAR, som Kellogg's erhvervede for $ 600 millioner i slutningen af 2017.
Det klogeste skridt foretaget af Kellogg's i 2018 var at udnytte en mulighed for at erhverve en andel i den emballerede fødevareproducent Tolaram Africa Foods - et datterselskab af Singapore-baserede Tolaram Group —For 420 millioner dollars, da virksomheden søger at udvide sin tilstedeværelse på det afrikanske marked. (Meget af min erhvervserfaring er i Afrika og andre internationale placeringer som Kina, Indien, Stillehavsasien, Brasilien og Latinamerika, Europa og Rusland. International vækst skal være en prioritet for Kellogg's. Jeg rangerer Afrika, Indien, Brasilien og Rusland som prioriteter. .)
Er det nok?
Kellogg's viste for nylig, hvor seriøst det er at frasælge mærker ved at acceptere sælge dets kager og frugtsnacksmærker, herunder Keebler og Famous Amos, til Ferrero SpA for $ 1,3 mia., da kornproducenten fokuserer på de hurtigt voksende dele af sin forretning.
Jeg bifalder beslutningen om at frasælge cookies og frugt snacks. Kellogg's skal frasælge mærker og reducere omkostningerne for at blive stærkere. Det værste, virksomheden kan gøre, er at bevare en form for blind loyalitet over for fortiden, da den vedrører mærker eller kategorier. Jeg er ikke overbevist om, at Cahillane tror på dette så stærkt som mig. I en interview med Formue , Sagde Cahillane, hvis korn er fladt, kan vi leve med det. Jeg er uenig. Kellogg's må ikke spilde kapital og ressourcer på kategorier med lav margin og lav vækst, som korn i USA, når der er høje marginer og strategiske vækstområder, som Kellogg's kan investere i. Kornefterspørgsel i USA faldt til omkring 9 mia. $ i 2018 fra $ 9,9 milliarder dollars fem år tidligere, ifølge data fra Euromonitor . En sølvforing er, at denne tendens vendes på global skala. På verdensplan ramte kornsalget 24,6 milliarder dollars sidste år, op fra 23,2 milliarder dollars i 2013, ifølge Formue artikel.
For at vokse skal Kellogg's minimere sit fokus på korn i USA, mens stigende efterspørgsel efter korn (og andre mærker) på de globale placeringer, det driver. Ligesom Campbell Soup muligvis ikke har andet valg end at frasælge hele sin række supper for at vokse og blive et mere konkurrencedygtigt firma, har Kellogg's muligvis ikke andet valg end til sidst at indse, at frasalg af flertallet af dets kornmærker er det mest strategiske og intelligent beslutning, det kan tage. 
Farvel, Keebler Alves! Kellogg's sælger Keebler sammen med sine andre mærker med cookie- og frugt snacks til producenten af Nutella for $ 1,3 milliarder dollars i en aftale, der forventes afsluttet inden udgangen af juli.Michael Smith / Newsmakers
En mindre drastisk mulighed, og jeg mener, at Kellogg's bør overveje, er at tage kornvirksomheden privat. At tage Kelloggs kornvirksomhed privat ville spare selskabet for millioner af dollars på værdipapirer, kontrol og regnskab. Derudover ville det give Kellogg's evnen til at foretage ændringer og teste nye strategier væk fra de sonderende og krævende øjne hos Wall Street og brancheanalytikere. Kellogg's kunne gennemføre omfattende optimeringsundersøgelser inden for supply chain-netværk for at designe og implementere en billig, men effektiv supply chain-, fremstillings- og sourcingstrategi, der er i stand til at imødekomme efterspørgslen omkostningseffektivt. Målet bør være at maksimere pengestrømmen, samtidig med at kapitalinvestering minimeres og arbejdskapitalen forbedres.
Hvad Kellogg's skal gøre
At omforme Kelloggs portefølje for bedre at tilpasse sig forbrugertendenser er et must-have. I min rolle som global konsulent finder jeg løbende en sandhed i forretningen - efterspørgsel efter en virksomheds produkter er ikke alt; det er det eneste. Hvis et brand ikke sælger, hvis efterspørgslen er lav for specifikke produkter eller en hel kategori, er det bedste skridt strategisk at frasælge produkterne og mærkerne for at blive stærkere som en virksomhed.
Virksomheder fejler, fordi deres produktporteføljer ikke er oprettet til succes. (Eksempel på endnu en gang, Campbell Soup, som tåbeligt gik ind i frisk mad, selv gik så langt som at eje en gulerodsbedrift, kun for at se virksomheden miste kunder og milliarder i indtægter.) De beslutninger, der blev truffet af Campbells administrerende direktør på det tidspunkt. , Denise Morrison, mislykkedes på alle niveauer at udnytte Campbells differentierende kapacitet eller at give virksomheden en strategisk fordel. Under ingen omstændigheder har Kellogg's råd til at begå sådanne katastrofale fejl. I stedet for at vare yderligere 100 år og forblive relevant for forbrugerne, tror jeg, at Kellogg's bliver nødt til at gøre følgende:
►
En fejl, jeg ofte ser som en konsulent, er, at virksomheder fejlagtigt deler forbrugernes efterspørgsel efter produkter i e-handel, grænseoverskridende handel, fysisk detailhandel og B2B. For at administrere behovene i alle kanaler samarbejder virksomheder med en endeløs strøm af leverandører og går ind i en uendelig boltningscyklus på den ene applikation efter den anden. For at gøre tingene værre, imødekommer virksomhederne ikke efterspørgslen på grund af omfattende kompleksitetsniveauer på tværs af forsyningskæder globalt.
Jeg anbefaler, at Kellogg fokuserer sin indsats på at identificere sin 10-årige strategi og arbejde baglæns for at bestemme den optimale globale digitale platform, der kræves for at anerkende efterspørgsel fra forbrugere og B2B-kunder, og bestemme den optimale kanal til at imødekomme efterspørgslen. Kellogg's skal designe, bygge eller erhverve en platform i stedet for at stole på tredjeparter. Kellogg's bør også sikre, at de opbevarer og kontrollerer alle data, der genereres fra sine globale operationer.
Jeg kan ikke understrege dette punkt nok - investering i forsyningskæden skal være en prioritet for Kellogg's, da jeg mener, at Kellogg's kan udnytte en optimeret global forsyningskæde for at muliggøre vækst og opnå en konkurrencemæssig fordel. Jeg anbefaler brugen af AERA at tage Kellogg's forsyningskæde til det næste niveau sammen med maskinindlæring og AI til at automatisere efterspørgselsplanlægning, prognoser, kapacitetsplanlægning, transportplanlægning, levering i sidste kilometer og løbende optimere forsyningskæden for at reducere omkostninger og kompleksitet. Kellogg's skal stræbe efter at opnå en automatiseret forsyningskæde globalt. 
Kornefterspørgslen i USA falder, men en stor skefuld strategisk innovation kan holde Kellogg's øverst i sit spil.Pixabay
Afslutningsvis: Vil Kellogg's lykkes?
For at overleve og trives skal Kellogg's overgå fra et dag to-firma til et dag-et-firma, der er villig til at omfavne og implementere nye tendenser. Det faktum, at Kellogg's er et firma med stort fokus på korn og snacks, betyder ikke, at Kellogg's kun skal være et korn- og snackfirma i fremtiden.
Vil Kellogg Company lykkes? Korn skabte Kellogg's. Men medmindre virksomheden kan tænke meget større end morgengangen, vil korn i sidste ende dræbe Kellogg's.
( Fuld åbenhed: TIL s fra den dato, hvor denne artikel blev skrevet, har jeg ikke et økonomisk eller forretningsmæssigt forhold til nogen virksomhed, som jeg anbefaler eller henviser til i denne artikel. Dette er kun mine meninger. Jeg har ofte skrevet og talt offentligt om Kellogg's siden 2000, og jeg er meget citeret. Jeg blev kontaktet i 2017 af Kellogg's, der søgte min mening om det bedste brand for Kellogg's at erhverve. Jeg anbefalede ikke RXBAR af et utal af grunde, primært vanskeligheden ved en familiedrevet virksomhed, der kommer med produkter til at udvide sig til forskellige kategorier. I stedet for anbefalede jeg, at Kellogg's erhvervede Quest Nutrition, nu en af de førende ernæringsvirksomheder globalt og førende inden for proteinstangkategorien. Jeg anbefalede også, at Kellogg's skulle købe CytoSport, producenten af den førende protein shake, Muscle Milk. Kellogg's var klient hos Deloitte, da jeg arbejdede for Deloitte som konsulent, og jeg støttede adskillige salgsopgaver. )
