Er der nogen måde at bedømme folk bedre og hurtigere på?Pexels En ofte overset færdighed, som de fleste af os kunne tåle at forbedre, er vores vurdering af andre. De valg, vi træffer om vores kolleger og medarbejdere, danner grundlaget for vores personlige opfyldelse, fordi vi i sidste ende kun er summen af vores interaktioner og oplevelser med andre.
Mit første firma voksede til over 700 ansatte. I løbet af denne vækst lærte jeg, at alt, hvad vi gør, og alt, hvad vi er, er påvirket af de mennesker, som vi vælger at omgive os med. Det har taget mig mange år at tage de rigtige skridt - og flere fejltrin - for at se, hvordan de succeser, jeg har haft i min forretningskarriere og i mit personlige liv, i sidste ende afspejler kvaliteten af de beslutninger, jeg har taget om mennesker. Amerikansk forfatter og aktivist Rita Mae Brown sagde engang: God dømmekraft kommer fra erfaring, og erfaring kommer fra dårlig dømmekraft. Jeg har fundet ud af, at en masse dårlig dømmekraft drejer sig om mennesker.
Min definition for gode mennesker er dem, der er forpligtet til kontinuerligt at dyrke de værdier, der hjælper dem og andre med at blive den fuldt mulige version af, hvem de er. Heri ligger et gåde: godhed handler om at påvirke andre positivt, men vores egen evne til at gøre det er markant formet af dem, der påvirker os. Hvordan vi behandler andre er en funktion af vores minder og oplevelser - gode og dårlige - af vores behandling fra andre menneskers hænder.
Hvis du vil blive en bedre dommer af mennesker, skal du se ud over kompetence eller status. Berømte navne og vigtige titler er den nemmeste måde at vurdere målinger af godhed på, men måske den mindst nyttige. Hvad vi virkelig skal gøre er at få en fornemmelse af en persons karakter og værdier og især om de tilslutter sig de værdier, jeg har identificeret i min bog Gode mennesker - sandhed, medfølelse og helhed.
Du laver domme om mennesker hele tiden, uanset om du er klar over det eller ej. Du ansætter nye medarbejdere, møder nye mennesker, interagerer med potentielle partnere og retter potentielle investorer. Du udvikler og uddyber dine relationer hver dag. Hver instans er et øjeblik, hvor mennesker vurderes.
Med tilstrækkelig tid kan de fleste mennesker udvikle en ret skarp forståelse af en anden persons karakter og godhed. Men det er bare sagen - det tager lang tid. Er der nogen måde at bedømme folk bedre og hurtigere på? I løbet af min karriere har jeg brugt et næsten pinligt stort udvalg af værktøjer, diagnostik og rammer til at analysere virksomheder. Men ingen af dem behandlede specifikt, hvordan man bedst bedømmer og udvikler gode mennesker.
De følgende tolv spørgsmål vil dog gøre netop det. De hjælper dig med at se forbi varemærkeoplysninger - den uimodståelige stenografi for at dømme andre - og hjælpe dig med at fokusere på en persons autentiske karakter og værdier.
1. Er denne person selvbevidst?
Selvbevidsthed er kernen i succes og lykke. Spørg dig selv, er denne person intellektuelt ærlig om, hvem hun er, og om hendes styrker og svagheder? Er hendes tanker, ord og handlinger konsistente? Kernen i selvbevidsthed er ærlighed og konsistens i, hvad nogen siger, tror og gør. Mit råd er at lede efter folk, der er villige til at lægge på papir, hvad de siger, de vil gøre, og derefter faktisk følge det op.
2. Føler denne person sig autentisk eller følsomme?
Få ting er værre end falsk ros. Vi har alle været i en situation, hvor præsentationen føles over-the-top, efterfølgende eller endda iscenesat. Gode mennesker føler sig ikke tvungne til at binde sig i knuder for at imponere andre. Når gode mennesker giver ros eller kritik, opstår det autentisk, ægte og i tjeneste for objektiv sandhed. Så spørg dig selv, virker denne person jordnær, bange og behagelig i sin egen hud? Vær forsigtig med dem, der ændrer deres kerneadfærd blandt forskellige sæt mennesker.
3. Hvad er denne persons tal-til-lyt-forhold?
Mange af os finder selvtillid berusende, men vi skal være forsigtige, hvis en person taler mere, end han eller hun lytter. Er denne person beruset af selvvigtighed? Er han ligeglad med hvad andre har at sige? Tror han, at han ikke har noget at lære af andre? Lytning er blandt vores vigtigste lærte færdigheder, og jeg har fundet ud af, at lytning og omsorg går hånd i hånd. En god lakmusprøve til vurdering af, om en person er en god lytter, er at følge eksemplet med Dominic Barton, administrerende partner for McKinsey & Company: bemærk antallet af gange i en samtale, en person bruger pronomenet I versus vi. Et andet rødt flag at passe på er topper - en, der altid skal en-up den sidste person, der talte i en samtale.
4. Er denne person energiforbruger eller energibærer?
Et gammelt kinesisk ordsprog siger, at den bedste måde at få energi på er at give det. Vi ønsker alle at arbejde med livlige, lidenskabelige og inspirerende mennesker, der vil hjælpe med at styrke vores teams til at gøre deres bedste arbejde. Næste gang du er på en cocktail eller middagsselskab, skal du prøve at vurdere, om den person, der sidder over bordet fra dig, svarer til en energivampyr. Spørg dig selv, skiver denne person væk fra skepsis og fylder med positivitet, eller udstråler han kynisme og negativitet? Energiudbydere er mere tilbøjelige til at lytte medfølende til andres ideer, fordi de nærmer sig verden med et åbent sind. Hvis du vil have det sjovt med denne øvelse, så prøv at spørge dig selv, hvilken sang ville denne person være? Står de over en opløftende og energisk kampsang, eller minder de dig om den mest deprimerende melodi, du kender?
5. Er denne person sandsynligvis til at handle eller reagere?
Nogle mennesker bliver kritiske og defensive, når de bliver bedt om at gøre noget uden for deres jobbeskrivelse eller hverdagsansvar, mens andre hopper ind på én gang, skubber fremad og prøver at løse problemet. Dette er en grundlæggende forskel mellem individuelle bidragsydere og teamledere. Prøv at maksimere antallet af sidstnævnte i din indre cirkel, og vær forsigtig med dem, der refleksivt reagerer negativt på nye opgaver. Tænk hårdt på, hvilke job den person, du evaluerer, ville være villig til at påtage sig, store eller små, og hvor samarbejdsvilligt du tror, de ville være for at få dem udført. Jeg har aldrig glemt en sætning, som en af mine gamle handelsskolekammerater gerne sagde: Handling, ikke reaktion, tak.
6. Hvordan behandler denne person nogen, han ikke kender?
Hold øje med, hvordan en person interagerer med fremmede, chauffører, tjenere og kollegaer. Engagerer hun sig i de mennesker, der tjener hende, eller behandler de dem som sociale og professionelle ringere? Kan du forestille dig, at denne person kommer en fremmed til hjælp? Mange af de gode mennesker, jeg kender, betragter ligestilling som en af deres kerneværdier. På den anden side har jeg fundet ud af, at nedladenhed, brydthed, uhøflighed og snobberi ofte stammer fra en stiltiende frygt for, at vi til sidst ikke er så specielle, som vi tror, vi er - det under forskellige omstændigheder, med et par uheldige pauser, ville vi ikke være i de imponerende roller eller positioner, vi befinder os i dag. Venlighed over for fremmede er en kritisk indikator for empati, hvilket er absolut nødvendigt for effektivt teamwork.
7. Hvordan er denne persons ægtefælle eller partner?
Vi er kendt af det firma, vi har. Hvis du overvejer at ansætte en vigtig medarbejder, skal du invitere kandidaten til middag med sin ægtefælle eller partner. Hvad kan du lære om kandidaten fra den person, som de er tættest på? Hvis du er fed, kan du overveje at spørge kandidatens ægtefælle eller partner, hvordan de vil beskrive kandidatens bedste og værste kvaliteter, de måler, hvordan deres lister stemmer overens. Det er også vigtigt at samle referencer ikke kun fra de navne, der er opført af kandidaten, men også fra andre, som du har fælles forbindelser med.
8. Hvordan reagerer denne person på tilbageslag?
Personlig historie betyder noget. I min sidste bog , mine medforfattere og jeg fandt ud af, at ca. to tredjedele af succesrige iværksættere oplevede en eller anden form for økonomisk eller social modgang tidligt i deres liv, dels fordi udvikling af modstandsdygtighed som reaktion på modgang er en nøgleprædiktor for succes senere i livet. Jeg siger ikke, at nogen forsætligt skal kæmpe eller svigte i retten, men det er vigtigt at overveje, hvordan nogen forvandler lave punkter til muligheder for læring. Gode mennesker kodificerer lektioner fra livets udfordringer, reflekterer over hvad der var inden for og uden for deres kontrol og spørger sig selv: Hvad ville jeg gøre anderledes næste gang?
9. Hvad har denne person læst?
Læsning rammer ideer, antænder nye tanker og tilføjer kompleksitet og nuance til velkendte perspektiver. Når vi får viden, forstår vi bedre omfanget af det, som vi hverken fuldt ud kender eller forstår. Erkendelsen af, at så meget af universet endnu ikke er kendt, burde udløse vores intellektuelle nysgerrighed. Som E. O. Wilson engang sagde, vores følelse af undring vokser eksponentielt. Jo dybere viden, jo dybere er mysteriet. De mest interessante, sjælfulde mennesker, jeg kender, læser ofte og bredt. Læsning hjælper os også med at oprette forbindelse til andre via historier, metaforer og lignelser. Jo bedre læst nogen er, jo bedre er hun i stand til at bruge analogi og historiefortælling til at afklare komplekse ideer og kontekstualisere sin plads i den store verden.
10. Vil du nogensinde ønske at tage en lang biltur med denne person?
Kan du forestille dig at køre langrend med denne person? Hvis du afsætter professionelle færdigheder, referencer og andre fælles arbejdspladser, kan du to komme sammen, være enige, le og sidde behageligt sammen i stilhed? Dette spørgsmål hjælper med at afsløre, hvordan du vil have det med denne person som en langsigtet kollega eller partner. Det minder os om at tænke hårdt på, hvem en person er, snarere end hvad de er. Ja, kompetencer betyder noget på jobbet for daglige opgaver, men biltesten beder os om at reflektere over værdien af vores forhold i det lange løb. Og det at afsløre, hvem der er fra en anden person, kræver også, at vedkommende får kendskab til dig. Måske ved at teste, om din egen vilje til at bryde ud af din arbejdspladsrolle og åbne op for en kollega, lærer du også noget om dig selv.
11. Er denne person behagelig med sine idiosynkrasier?
De fleste mennesker er meget mere interessante end hvad de lever for. For at bruge en baseball-analogi har vores kernepersonlighed meget mere at gøre med vores curveball end vores fastball. Det er vores særheder, underlige og excentriske egenskaber, der definerer os snarere end vores konventionelle kvaliteter. Når du vurderer en jobkandidat, skal du prøve at måle, om denne person har det godt med idiosynkrasier. Virker han flov, selvbevidst og endda ondskabsfuld? Sætter denne person en præmie på at være i overensstemmelse med virksomheden eller synes han at være ulykkelig over andre menneskers underlighed? Vi fungerer alle bedst, når vi er fri til at være os selv. I nogle tilfælde kan det bare gøre os gode ved at være tro mod os selv - mod vores egne idiosynkrasier. En af de højeste former for sandhed er at leve som vores virkelige, sande selv.
12. Er denne person flerdimensionel eller tværfaglig?
En manglende evne til at navigere mellem, rundt og på tværs af forskellige lærings- og oplevelsesfelter er et sandt handicap i erhvervslivet. Da jeg var studerende på Harvard, var jeg heldig at tage flere kurser af den afdøde evolutionære biolog Stephen Jay Gould. Jeg husker levende den uge, professor Gould introducerede klassen til begrebet spandrels. Spandrels er et arkitektonisk træk (det indlejrede rum mellem to buer), men Gould omdefinerede ordet med hensyn til evolution og beskrev det som et utilsigtet, positivt biprodukt af en anden evolutionær ændring snarere end et træk ved en organisms væsentlige funktion. Fugle dyrkede for eksempel oprindeligt fjer til termisk varme - først senere blev de tilpasset til flyvning. Takeaway er, at vi skal omfavne imellem og uventede kreative rum. Vi bør omfavne spandrels. Ligesom vellæsede mennesker nærmer tværfaglige mennesker verden med ukonventionelle perspektiver, der åbner nye muligheder og giver dem mulighed for at løse problemer mere kreativt.
Hvis vi stiller disse spørgsmål til de mennesker, der omgiver os - og vigtigere, hvis vi ærligt stiller disse spørgsmål til os selv - vil vi uundgåeligt se, at der er meget arbejde at gøre på vores rejse og søgen efter godhed.
Anthony (Tony) Tjan er administrerende direktør og administrerende partner for Cue Ball. Han fører firmaets overordnede retning og er involveret på tværs af forretningsudviklingsaktiviteter, herunder løbende vejledning og mentorskab til ledelsen af Cue Balls porteføljeselskaber. Tony er en af World Economic Forums globale ledere for i morgen og har været taler på TED-konferencen. Hans nye bog, Gode mennesker: Den eneste ledelsesbeslutning, der virkelig betyder noget , er tilgængelig nu.
