Peter Thiel.Chip Somodevilla / Getty Images Peter Thiel har været omkring innovation det meste af sit liv. Han medstifter af både PayPal og Palantir, foretog den første eksterne investering i Facebook og var tidlige penge i virksomheder som SpaceX og LinkedIn.
Thiel skrev en bog, Nul til én: Bemærkninger om opstart, eller hvordan man bygger fremtiden , for at hjælpe os med at se ud over de spor, der er lagt i en bredere fremtid. Bogen er en øvelse i nytænkning modtaget visdom og tilbyder en masse kontraintuitiv indsigt, der hjælper dig se verden anderledes end andre .
Her er otte lektioner, som alle kan tage fra bogen og anvende i dag.
1. Fælden 0 til 1
Den næste Bill Gates bygger ikke et operativsystem. Den næste Larry Page eller Sergey Brin opretter ikke en søgemaskine. Og den næste Mark Zuckerberg opretter ikke et socialt netværk. Hvis du kopierer disse fyre, lærer du ikke af dem.
Echoing Heraclitus, der sagde, at du kun kan træde ind i samme flod en gang , Thiel mener, at hvert øjeblik i forretningen kun sker en gang. Det er et punkt, der er værd at overveje, og det er et andet lag til mental model af tid .
For Thiel er der to typer innovation. Hvis du tager noget der eksisterer og forbedrer det, går du fra 1 til n. Men hvis vi opretter noget nyt på den anden side, går vi fra 0 til 1.
Der er dog en 0 til 1 fælde, som mange mennesker sidder fast i.
Når du bliver fanget i det sexede med at skabe noget nyt, som er sværere end folk forventer, går dine konkurrenter muligvis fra 1 til n og spiser din frokost.
Verden er et konkurrencedygtigt sted. Glem ikke lektionerne om coevolution og den røde dronning-effekt .
2. Der er ingen formel for innovation, og det vil det aldrig være.
Paradokset ved at undervise i iværksætteri er, at en sådan formel (for innovation) ikke kan eksistere; fordi enhver innovation er ny og unik, kan ingen myndighed konkret ordinere, hvordan man kan være mere innovativ. Faktisk er det mest kraftfulde mønster, jeg har bemærket, at succesrige mennesker finder værdi på uventede steder, og de gør dette ved at tænke på forretning ud fra de første principper i stedet for formler.
Da vi satte os for at skabe en række offentlige workshops kaldet Ad: Tænk Vi besluttede at basere dem på at udvikle flydende med de første principideer og anvende dem til at løse forretningsproblemer. Det ligner ikke nogen begivenhed, du nogensinde har været i.
3. Det bedste interviewspørgsmål, du kan stille.
Når jeg interviewer nogen til et job, vil jeg gerne stille dette spørgsmål: Hvilken vigtig sandhed er meget få mennesker enige med dig om?
Dette er et spørgsmål, der lyder let, fordi det er ligetil. Faktisk er det meget svært at svare på. Det er intellektuelt vanskeligt, fordi den viden, som alle undervises i i skolen, pr. Definition er aftalt. Og det er psykisk vanskeligt, fordi enhver, der prøver at svare, skal sige noget, hun ved, er upopulært. Strålende tænkning er sjælden, men mod er endnu kortere end geni.
Oftest hører jeg svar som følger:
Vores uddannelsessystem er brudt og skal hurtigst muligt løses.
Amerika er usædvanligt.
Der er ingen Gud.
Dette er dårlige svar. Det første og det andet udsagn kan være sandt, men mange mennesker er allerede enige i dem. Den tredje erklæring tager simpelthen den ene side i en velkendt debat. Et godt svar har følgende form: De fleste mennesker tror på x, men sandheden er det modsatte af x.
Hvad har dette med fremtiden at gøre?
I den mest minimale forstand er fremtiden simpelthen sæt af alle øjeblikke, der endnu ikke kommer. Men hvad der gør fremtiden særpræg og vigtig er ikke, at den endnu ikke er sket, men snarere at det vil være en tid, hvor verden ser anderledes ud end i dag ... De fleste svar på de modstridende spørgsmål er forskellige måder at se nutiden på; gode svar er så tæt som vi kan komme til at se ind i fremtiden.
4. Et nyt selskabs vigtigste styrke
Korrekt defineret er en opstart den største gruppe mennesker, du kan overbevise om en plan om at opbygge en anden fremtid. En ny virksomheds vigtigste styrke er nytænkning: endnu vigtigere end smidighed giver lille størrelse plads til at tænke.
5. Det første skridt til at tænke klart
Vores modstridende spørgsmål - Hvilken vigtig sandhed er meget få mennesker enige med dig om? - er svært at svare direkte på. Det kan være lettere at starte med en foreløbig: hvad er alle enige om?
Galskab er sjælden hos enkeltpersoner
- men i grupper, partier, nationer og aldre er det reglen.
- Nietzche (før han blev sur)
Hvis du kan identificere en vildfarende folkelig tro, kan du finde, hvad der ligger skjult bag den: den modstridende sandhed.
[…]
Konventionelle overbevisninger kommer kun til at virke vilkårlige og forkerte i eftertid; hver gang man kollapser, kalder vi den gamle tro en boble, men forvrængningerne forårsaget af bobler forsvinder ikke, når de springer op. Internetboblen i 90'erne var den største i de sidste to årtier, og de lærte erfaringer bagefter definerer og fordrejer næsten al tænkning om teknologi i dag. Det første skridt til at tænke klart er at stille spørgsmålstegn ved, hvad vi mener, vi ved om fortiden.
Her er et eksempel, som Thiel giver for at hjælpe med at belyse denne idé.
De iværksættere, der holdt fast i Silicon Valley, lærte fire store lektioner fra dot-com-nedbruddet, der stadig styrer forretnings tænkning i dag:
1. Foretag trinvise fremskridt -Store visioner oppustede boblen, så de skulle ikke forkæles. Enhver, der hævder at være i stand til at gøre noget godt, er mistænkt, og enhver, der ønsker at ændre verden, bør være mere ydmyg. Små trinvise trin er den eneste sikre vej fremad.
to. Bliv mager og fleksibel - Alle virksomheder skal være magre, hvilket er kode for ikke-planlagt. Du bør ikke vide, hvad din virksomhed vil gøre; planlægning er arrogant og ufleksibel. I stedet skal du prøve tingene, gentage og behandle iværksætteri som agnostisk eksperimentering.
3. Forbedre konkurrencen - Forsøg ikke at skabe et nyt marked for tidligt. Den eneste måde at vide, at du har en reel forretning, er at starte med en allerede eksisterende kunde, så du skal opbygge din virksomhed ved at forbedre de genkendelige produkter, der allerede tilbydes af succesrige konkurrenter.
Fire. Fokus på produkt, ikke salg - Hvis dit produkt kræver reklame eller sælgere for at sælge det, er det ikke godt nok: teknologi handler primært om produktudvikling, ikke distribution. Annoncering fra boblen æra var tydeligvis spild, så den eneste bæredygtige vækst er viral vækst.
Disse lektioner er blevet dogme i opstartsverdenen; dem, der ville ignorere dem, formodes at invitere den berettigede undergang, der blev besøgt på teknologi i det store nedbrud i 2000. Og alligevel er de modsatte principper sandsynligvis mere korrekte.
1. Det er bedre at risikere dristighed end trivialitet.
2. En dårlig plan er bedre end ingen plan.
3. Konkurrencedygtige markeder ødelægger overskuddet.
4. Salg betyder lige så meget som produkt.For at opbygge fremtiden er vi nødt til at udfordre de dogmer, der former vores syn på fortiden. Det betyder ikke, at det modsatte af, hvad der antages, nødvendigvis er sandt, det betyder, at du er nødt til at genoverveje, hvad der er og ikke er sandt, og bestemme, hvordan det former, hvordan vi ser verden i dag. Som Thiel siger, er det mest modstridende ikke at modsætte sig mængden, men at tænke selv.
6. Fremskridt kommer fra monopol, ikke konkurrence.
Problemet med en konkurrencedygtig virksomhed går ud over manglende fortjeneste. Forestil dig, at du driver en af disse restauranter i Mountain View. Du er ikke så forskellig fra snesevis af dine konkurrenter, så du bliver nødt til at kæmpe hårdt for at overleve. Hvis du tilbyder mad til en overkommelig pris med lave margener, kan du sandsynligvis kun betale medarbejderne mindsteløn. Og du bliver nødt til at presse enhver effektivitet ud: Det er grunden til, at små restauranter sætter bedstemor i arbejde ved registret og får børnene til at vaske op i ryggen.
Et monopol som Google er anderledes. Da det ikke behøver at bekymre sig om at konkurrere med nogen, har det bredere spillerum for at bekymre sig om sine arbejdere, dets produkter og dens indvirkning på den store verden. Googles motto - Don't be evil - er til dels et branding-trick, men det er også karakteristisk for en slags forretning, der er vellykket nok til at tage etik alvorligt uden at bringe sin egen eksistens i fare. I erhvervslivet er penge enten en vigtig ting, eller det er alt. Monopolister har råd til at tænke over andre ting end at tjene penge; ikke-monopolister kan ikke. I perfekt konkurrence er en virksomhed så fokuseret på dagens margener, at den umuligt kan planlægge en langsigtet fremtid. Kun én ting kan tillade en virksomhed at overskride den daglige brutale kamp for overlevelse: monopoloverskud.
Så et monopol er godt for alle på indersiden, men hvad med alle på ydersiden? Kommer overdreven fortjeneste på bekostning af resten af samfundet? Faktisk ja: Overskud kommer ud af kundernes tegnebog, og monopoler fortjener deres dårlige omdømme - men kun i en verden, hvor intet ændrer sig.
I en statisk verden er en monopol bare en lejearbejder. Hvis du hjørner markedet for noget, kan du hæve prisen; andre har intet andet valg end at købe hos dig. Tænk på det berømte brætspil: Gerninger blandes rundt fra spiller til spiller, men brættet ændres aldrig. Der er ingen måde at vinde ved at opfinde en bedre form for udvikling af fast ejendom. De relative værdier for ejendommene er faste til alle tider, så alt hvad du kan gøre er at prøve at købe dem op.
Men den verden, vi lever i, er dynamisk: Vi kan opfinde nye og bedre ting. Kreative monopoler giver kunderne flere valgmuligheder ved at tilføje helt nye kategorier af overflod til verden. Kreative monopoler er ikke kun gode for resten af samfundet; de er kraftige motorer, der gør det bedre.
7. Rivalisering får os til at understrege gamle muligheder og slavisk kopiere det, der har fungeret tidligere.
Marx og Shakespeare leverer to modeller, som vi kan bruge til at forstå næsten alle slags konflikter.
Ifølge Marx kæmper folk, fordi de er forskellige. Proletariatet bekæmper bourgeoisiet, fordi de har helt forskellige ideer og mål (skabt for Marx af deres meget forskellige materielle forhold). Jo større forskel, jo større er konflikten.
For Shakespeare ser derimod alle kæmpere mere eller mindre ens ud. Det er slet ikke klart, hvorfor de skal kæmpe, da de ikke har noget at kæmpe om. Overvej åbningen til Romeo og Juliet: To husstande, begge ens i værdighed. De to huse er ens, men alligevel hader de hinanden. De bliver endnu mere ens, efterhånden som feeden eskalerer. Til sidst mister de af syne, hvorfor de begyndte at kæmpe i første omgang.
I erhvervslivet argumenterer Thiel for, at Shakespeare er den bedre guide. Konsekvensen? Vi bliver besat af vores konkurrenter og dem med os, der får os til at miste synet af det der betyder noget og fokusere på fortiden.
8. Sidste kan være først
Du har sandsynligvis hørt om first mover-fordel: hvis du er den første, der deltager i et marked, kan du fange en betydelig markedsandel, mens konkurrenterne kryber sammen for at komme i gang. Det kan fungere, men at bevæge sig først er en taktik, ikke et mål. Det, der virkelig betyder noget, er at generere pengestrømme i fremtiden, så det at gøre første gang gør dig ikke noget godt, hvis en anden kommer sammen og fratræder dig. Det er meget bedre at være den sidste motor - det vil sige at foretage den sidste store udvikling på et bestemt marked og nyde år eller endog årtier med monopolfortjeneste.
Stormester José Raúl Capablanca udtrykte det godt: for at få succes skal du studere slutspillet før alt andet.
Nul til en er fuld af kontraintuitive indsigter, der hjælper din tænkning og antænder muligheden.
Shane Parrish fodrer din hjerne med Farnam Street , et websted, der hjælper læsere med at mestre det bedste af, hvad andre mennesker allerede har fundet ud af . Hvis du vil arbejde smartere og ikke hårdere, anbefaler jeg at abonnere på Nyhedsbrevet om hjernefødevarer . Du kan følge Shane videre Twitter og Facebook .
